Introducción

Como proveedor de cuidado, debería haberlo visto venir, pero no lo vi. Mi esposa, normalmente enérgica, vibrante y consumada, estaba experimentando múltiples síntomas que alteraban su vida y que no tenían sentido para nosotros. Pasó de ser una líder ministerial y maestra con buena dicción, muy capaz y extrovertida, a no poder completar frases o tomar decisiones sencillas. Tenía episodios de pérdida de memoria y cambios de humor. En general, era incapaz de desenvolverse en su vida cotidiana y eso nos afectaba a todos. Después de consultar con un terapeuta, le diagnosticaron agotamiento grave. La lucha por la recuperación llevó a nuestra familia por el camino de aprender a comprender la importancia de una buena teología del trabajo, la importancia del descanso y los ritmos, y lo destructivo que puede ser el agotamiento. Afortunadamente, ahora estamos en el lado de la recuperación del agotamiento y nuestra vida y ministerio son mejores por ello. Esta experiencia me llevó a investigar y escribir mi tesis sobre el agotamiento entre misioneros y organizaciones de envío de misioneros, para acabar especializándome en el agotamiento en mi función de formador y proveedor de cuidado a miembros.[1]

¿Qué es el agotamiento?

El agotamiento entre misioneros es un fenómeno creciente. Una estadística de Barna estima que cada mes, aproximadamente 1.500 trabajadores ministeriales norteamericanos (pastores y misioneros) abandonan su trabajo, debido en parte al agotamiento.[2]  El costo de reclutar, preparar, lanzar y mantener a un misionero en el campo durante los primeros cuatro años asciende a la friolera de 500.000 dólares,[3] por lo que el costo del desgaste debido al agotamiento es astronómico. Sin embargo, este costo no es solo monetario. El agotamiento afecta a familias, equipos, simpatizantes, amigos y el avance del evangelio.[4]

Según la Organización Mundial de la Salud, el agotamiento (o burnout) es un síndrome resultante del estrés laboral no controlado. Se caracteriza por tres manifestaciones principales que actúan conjuntamente: cansancio, cinismo y reducción de la eficacia profesional.[5]

- El cansancio se produce cuando faltan recursos físicos, emocionales, mentales o relacionales para afrontar o completar una tarea.

- El cinismo se manifiesta cuando las emociones se apoderan de uno y dan lugar a una mayor negatividad hacia el trabajo y las personas relacionadas con él.

- La eficacia profesional disminuye en forma de una sensación de ineficacia y de falta de realización.

Una persona puede sentirse cansada o sobrecargada de trabajo, pero el cansancio por sí mismo no constituye agotamiento. Del mismo modo, un trabajador puede mostrar signos de negatividad o cinismo, pero eso no es en sí mismo un indicador de agotamiento. Es una combinación de los tres componentes lo que puede identificarse como agotamiento y lo que hace que las personas empiecen a cerrarse física, mental, emocional, relacional e incluso espiritualmente. “Cuando alguien está agotado, está acabado. Es decir, ya ni siquiera sabe cómo pasar el día».[6]  Las señales de advertencia de agotamiento son muchas, pero es importante señalar que generalmente hay tres componentes principales: físico, psicológico y conductual. 

Además de estas señales, las personas pueden tener dificultades para recordar cosas o tomar decisiones, y experimentar sentimientos de fracaso y derrota. A menudo, la persona que experimenta agotamiento no es consciente de su estado y requiere una intervención externa para reconocer y poner nombre a lo que está ocurriendo.

Problemas sistémicos en las organizaciones que pueden llevar al agotamiento

Maslach y Leiter han identificado seis áreas principales de preocupación que influyen en el agotamiento entre trabajadores de misiones.[8]

La falta de control puede darse de varias formas en los trabajadores de misiones. Por ejemplo:

- Pérdida de autonomía y falta de autoridad para controlar el trabajo o las decisiones tomadas para el ministerio.

- Falta de voz en los procesos de toma de decisiones del ministerio, el equipo o su organización de misión.

- Sensación de ser manipulado por los que toman decisiones y los que tienen autoridad.

- Parámetros de éxito establecidos por agencias de misión o iglesias de envío que son incongruentes con la cultura y el contexto local, o que se centran en la producción y la carga de trabajo.

- Cambios de funciones sin la debida preparación y evaluación que causan ambigüedad, confusión y conflicto de funciones.[9]

La falta de recompensa se produce cuando el trabajo se devalúa debido a un reconocimiento insuficiente o a un refuerzo negativo.[10] Dependiendo del contexto cultural, las recompensas y los frutos del éxito en el discipulado, la evangelización y otros esfuerzos ministeriales pueden tardar en llegar o incluso no existir. Los trabajadores de misiones pueden tener la sensación de que el trabajo nunca termina y de que es difícil cuantificar el éxito, lo que puede generar sentimientos de ineficacia. A menudo, el deseo de ver frutos y de ser recompensado por los esfuerzos ministeriales puede prevalecer sobre el deseo de dinero o de ascenso.[11]

El desajuste o conflicto de valores puede surgir cuando hay una desconexión entre los valores del trabajador y la organización, o una discordancia entre la cosmovisión con respecto al trabajo y la realidad de la vida diaria en su contexto ministerial. Esto puede provocar cinismo, desmotivación, ineficacia y una carga de trabajo desajustada. Los valores son esenciales para que las personas experimenten una relación profunda con su trabajo y, cuando los valores de la organización y del trabajador son mutuamente compatibles, pueden dar lugar a un compromiso significativo del trabajador y su función.[12]

La sobrecarga de trabajo puede presentarse de muchas maneras. Algunos ejemplos son:

- Tiempo, dinero o personal limitados para proporcionar a los trabajadores de misiones las herramientas y el apoyo necesarios para completar su trabajo con eficacia, lo que se traduce en horas y carga de trabajo adicionales.

- Trabajadores que esperan demasiado de sí mismos y de los demás y asumen una carga de trabajo mucho mayor de lo que es realista para sus capacidades y recursos.[13]

- Una autoestima e identidad derivadas del trabajo y el rendimiento.[14]

“No hay equilibrio entre el trabajo y la vida personal, hay expectativas poco realistas, tiempo familiar sin protección, no hay suficiente tiempo con el Señor, falta de días de reposo, agotamiento por la carga de trabajo, adaptación cultural y lingüística, percepciones organizativas que no siempre son de apoyo, guerra espiritual, enfermedad familiar y personal, padres mayores, dificultad para recaudar fondos, educación en el hogar, problemas en las relaciones, conflictos . . . . Vivimos en una cultura de rendimiento… y el rendimiento está por encima de la salud. Números y productividad y hacer el trabajo en oposición a ser. Nos centramos más en hacer que en ser, y el agotamiento se debe a ese enfoque malsano».[15]

A menudo se produce una ruptura en la comunidad cuando los trabajadores de misiones se lanzan a campos extranjeros. Los trabajos ministeriales y los destinatarios de sus esfuerzos se convierten en sustitutos y llenan vacíos en las relaciones.[16] Tener una comunidad sana es un contrapeso al agotamiento. Las personas necesitan un lugar donde experimentar mutuamente el éxito, la celebración, la risa, la alegría y la camaradería. La comunidad también se refiere a un lugar donde las personas pueden experimentar a los demás con un sentido compartido de valores. Cuando se trata de un entorno laboral, la comunidad se refiere a las relaciones dentro del lugar de trabajo, ya que las personas se relacionan con el nivel de conflicto, camaradería, trabajo en equipo y apoyo social dentro del entorno.[17] 

La equidad en relación con el agotamiento se categoriza como la comparación de cómo alguien es tratado en la organización en contraste con otros en la misma organización. Las organizaciones deben tener confianza, transparencia y respeto.[18] Los trabajadores pueden experimentar inequidad con relación al salario, los beneficios, la carga de trabajo, las evaluaciones, las disputas, los ascensos y otros factores.[19] No abordar la incompetencia, la negligencia o las personas negativas de la organización puede provocar sentimientos de injusticia, hostilidad, ira y cinismo.[20]

Prevención: ¿Cómo pueden las organizaciones de misión producir cambios?

Si bien las prácticas de autocuidado son importantes para la prevención y el alivio de los síntomas del agotamiento, es necesario que las organizaciones y los líderes dialoguen para examinar más de cerca las prácticas y políticas vigentes para el cuidado de los trabajadores de misiones en entornos transculturales. Históricamente, el agotamiento ha sido un fenómeno que los trabajadores de misiones y sus organizaciones trataban cuando se producía, si es que se reconocía. Un enfoque más eficaz sería reconocer las causas y efectuar cambios de manera proactiva, trabajando en prevención y la creación de una fuerza de trabajo misionera más saludable y resiliente. He aquí algunas sugerencias para la prevención:

- Desarrollar una línea de base y un chequeo anual para los trabajadores y el personal de la misión con respecto a la salud con relación al agotamiento utilizando algunas de estas herramientas:

• Maslach Burnout Inventory (MBI)[21] para determinar dónde se encuentran los trabajadores en el continuo del agotamiento.


• Areas of Worklife Survey (AWS)[22] para identificar las percepciones de un trabajador sobre el trabajo en las seis áreas (control, carga de trabajo, recompensa, comunidad, equidad y valores).[23]


• Realizar una encuesta de salud organizativa desarrollada y administrada por Best Christian Workplace Institute (BCWI)[24] para identificar las intervenciones objetivo a nivel organizativo y sistémico.


• Adoptar una cultura de capacitación y desarrollo continuos en todos los niveles de la organización. Tanto los líderes como los trabajadores de la misión deben ser capacitados no solo en temas relacionados con la misión, sino también en autocuidado, ritmos de vida laboral y señales y síntomas de agotamiento.


• Prestar atención a la capacitación, los procesos de selección y evaluación, la colocación basada en puntos fuertes, roles de trabajo híbridos, programas de mentoreo, incorporación y transición adecuadas, y la consulta sobre la descripción del trabajo para ayudar a disminuir la confusión y el conflicto de roles.


• Recompensar al trabajador de manera individualizada con más frecuencia, de manera espontánea, genuina y sincera, en diversos modos de apreciación.[25] Esto requiere comunicación y comprensión intencionales del trabajo, contexto, metas y logros.


• Mediante políticas y modelos de liderazgo, afirmar y garantizar que los trabajadores de misiones guarden el día de reposo, duerman y descansen adecuadamente, tomen vacaciones y años sabáticos para ayudar a mantener una carga de trabajo sostenible y un tiempo de recuperación para reducir el cansancio.[26]


• Proporcionar múltiples oportunidades y modalidades para desarrollar la comunidad a través de reuniones regionales y organizativas, retiros, grupos de estudio bíblico, celebrando juntos (aunque sea a distancia), comunicando retos y orando juntos.


• La comunicación constante entre el campo y la oficina central, asegurar la transparencia entre la oficina y los trabajadores de la misión con directrices claras y confidencialidad y mantener a la gente bien informada son todos factores que fomentan la confianza entre las organizaciones y su fuerza de trabajo en la misión.


• Proporcionar capacitación sobre supervisión, mentoreo, retroalimentación y establecimiento de objetivos adecuados.[27]


• Valorar los aportes de los trabajadores a sus funciones, ya que aquellos que tienen capacidad de decisión en sus funciones pueden experimentar un menor cansancio y mayores niveles de eficacia.[28]

Conclusión

El agotamiento entre los trabajadores de misiones y las organizaciones de envío va en aumento. Si bien la pérdida o el debilitamiento de un trabajador de misión es bastante costoso desde el punto de vista económico, las repercusiones son mucho más costosas para el equipo, la familia, el matrimonio y el ministerio, y repercuten negativamente en el testimonio del evangelio. Tanto los cambios en los problemas sistémicos que contribuyen al agotamiento como los cambios en la forma en que se percibe el agotamiento entre los trabajadores y los líderes necesitan atención. Con la implementación de algunas medidas preventivas y un poco de atención a políticas y procedimientos, las organizaciones de envío de misiones podrían lograr un gran cambio en la salud de sus trabajadores y crear entornos más propicios para compartir el amor de Cristo con las naciones.

Bill Drum es director de Servicios de Cuidado de Miembros de La Posada Training Care (España).

Este artículo se publicó por primera vez en la web del Movimiento Lausana y se ha reproducido con permiso.

Notas

[1] Billy L. Drum, ‘Burnout Among Cross Cultural Workers: An Analysis of Systemic Issues That Lead to Burnout Within Medium Sized North American Mission Organizations’ (MA Member Care diss., Redcliff College, 2021).

[2] Christopher Ash, Zeal Without Burnout: Seven Keys to a Lifelong Ministry of Sustainable Sacrifice (Viborg, Denmark: The Good Book Company, 2016), 16. 

[3] Ken Harder and Carla Foote, Help Your missionaries Thrive: Leadership Practices that Make a Difference (Colorado Springs: GMI, 2016), 4. 

[4] Ash, Zeal Without Burnout, 24. 

[5] ‘Burn-out an ‘occupational phenomenon’: International Classification of Diseases,’ World Health Organization, accessed 7 October 2020.  

[6] Anonymous P7, interview by Billy Drum, 31 May 2021. 

[7] Paula Davis, Beating Burnout at Work: Why Teams Hold the Secret to Well-Being and Resilience (University of Pennsylvania: Wharton School Press, 2021), 10-11. 

[8] Christina Maslach and Michael P. Leiter, The Truth about Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and What to Do About It (San Francisco: Jossey-Bass, 1997), 10-17. 

[9] Arnold Bakker et al., ‘Burnout and Work Engagement: The JD-R Approach,’ Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, no. 1 (2014): 389-411, doi:10.1146/annurev-orgpsych-031413-091235.  

[10] Christina Maslach and Michael P. Leiter, ‘Areas of Worklife: A Structured Approach to Organizational Predictors of Job Burnout,’ in Emotional and Physiological Processes and Positive, Intervention Strategies (Research in Occupational Stress and Well Being, Vol. 3), eds. P.L. Perrewe and D.C. Ganster (Leeds: Emerald Group, 2003), 91-134, ver aquí. Brenda Bosch, Thriving in Difficult Places, Volumes 1, 2, & 3 (Pretoria, South Africa:Self-Published 2014), 82. 

[11] Maslach and Leiter, ‘Areas of Worklife,’ 91-134. 

[12] Maslach and Leiter, The Truth about Burnout, 16. Davis, Beating Burnout at Work, 54. 

[13] Christina Maslach and Michael P. Leiter, ‘Reversing Burnout,’ Stanford Social Innovation Review, Winter 2005. Rob Hay et al., Worth Keeping: Global Perspectives on Best Practice in Missionary Retention (Pasadena: William Carey Library, 2007). Bosch, Thriving in Difficult Places, Volume 2, 67. 

[14] Hay et al., Worth Keeping. 

[15] Anonymous P3, interview by Billy Drum, 14 April 2021. 

[16] Henry Cloud and John Townsend, Boundaries: When to Say Yes, When to Say No to Take Control of Your Life (Grand Rapids: Zondervan, 1992).  

[17] Christina Maslach, ‘Job Burnout: New Directions in Research and Intervention,’ Current Directions in Psychological Science, 12(5), (2003): 189-192, doi:10.1111/1467-8721.01258.  

[18] Christina Maslach and Michael P. Leiter, ‘New Insights into Burnout and Health Care: Strategies for Improving Civility and Alleviating Burnout,’ Medical Teacher, 39(2), (2017): 160-163, doi:10.1080/0142159X.2016.1248918. 

[19] Ronald Koteskey, Psychology for Missionaries (Wilmore, KY: GO International, 2014). 

[20] Maslach and Leiter, ‘New Insights into Burnout and Health Care,’ 160. 

[21] Christina Maslach et al., ‘Maslach Burnout Inventory™ (MBI),’ accessed 11 December 2023.  

[22] Michael P. Leiter & Christina Maslach, ‘Areas of Worklife Survey,’ accessed 11 December 2023. 

[23] Maslach and Leiter, ‘Areas of Worklife,’ 102. Maslach and Leiter, The Truth about Burnout, 155. 

[24] ‘Increase Kingdom Impact,’ Best Christian Workplaces, accessed 11 December 2023, ver aquí. 

[25] Gary Chapman and Paul White, The 5 languages of Appreciation in the Workplace: Empowering Organizations by Encouraging People (Chicago: Moody Publishers, 2019), 132-147. 

[26] Maslach and Leiter, ‘Areas of Worklife,’ 96. 

[27] Bosch, Thriving in Difficult Places, Volume 1, 83. Hay, et al, Worth Keeping. 

[28] Maslach and Leiter, ‘Areas of Worklife,’ 97.