El hermano Ashok[1] dirige un centro de discipulado en el sur de Asia. Compartió sus planes de expansión con un posible socio de recursos que le ayudó a desarrollar un proyecto con objetivos, estrategias, presupuestos y plazos claros.

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“Por un lado, me gustó mucho: me ayudó a pensar las cosas», dice Ashok. “Por otro lado, generó preguntas como: ¿Toda esta planificación está sustituyendo mi fe en Dios? ¿El papeleo se interpone en las relaciones? ¿Coincide este enfoque con mi cultura, o es occidental?

En las últimas décadas, el movimiento de misiones ha experimentado una tendencia a la «proyectización», es decir, el uso de procesos sistemáticos para resolver problemas, mejorar la eficiencia y apoyar el crecimiento, con resultados y objetivos medibles. En otras palabras, la superposición de las mejores prácticas empresariales con el mundo de las misiones. He sentido la necesidad personal de reflexionar sobre esto desde una perspectiva bíblica y ver cómo se pueden aprovechar las oportunidades y mitigar los escollos.

Valores en tensión

Cuando Jesús inició su ministerio de alcance mundial, actuó de forma bastante diferente a las mejores prácticas actuales de gestión de proyectos. En lugar de reclutar a personas respetables, formó un equipo compuesto por marginados. En lugar de habilidades de gestión de tiempo prudentes, atiborró todo su ministerio en los últimos tres años de su vida. En lugar de comunicar objetivos y planes claros, se refirió vagamente al «reino de Dios». En lugar de crear un presupuesto sólido, confió en la hospitalidad imprevisible. En otras partes de la Biblia, se insta a las personas a confiar en Dios, en lugar de confiar en «carros y corceles» (Sal 20:7). David Bosch atribuye a la Ilustración características como razón, causalidad, progreso y la creencia de que todos los problemas deberían poder resolverse. Se podría argumentar que el pensamiento detrás de la proyectización es más un fruto de la Ilustración que de la Biblia.[2]

Sin embargo, como señala el misiólogo Andrew Walls, descartar simplemente la actual cultura filantrópica no sería bíblico.[3] El Principio del peregrino de Walls afirma que, como cristianos, nuestros valores suelen estar en tensión con el mundo que nos rodea. Esto nos hace diferentes, pero no debe hacer que nos alejemos. Su Principio de indigenización reconoce que Dios nos ha colocado en culturas en las que debemos participar activamente. Walls nos anima a abrazar ambos principios y mantenerlos en tensión.

Nehemías pareció poder mantener estos principios en tensión. Presentó una «propuesta de proyecto» al rey persa antes de dirigirse a Jerusalén (Neh 2:7-9), trabajó sistemáticamente y estaba orientado hacia objetivos. Aun así, su confianza en el Señor era evidente en todo momento mientras ejecutaba sus planes y se enfrentaba a los obstáculos. Otros héroes dirigieron proyectos igualmente centrados y progresistas —Noé: «Proyecto rescate del diluvio», Moisés: «Proyecto deja ir a mi pueblo» y Pablo: «Proyecto alcanzar a los gentiles»—, al tiempo que vivían según el principio de Proverbios 3:5: «Confía en el Señor de todo corazón, y no en tu propia inteligencia».

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Samuel tuvo dificultades para manejar esta tensión cuando Israel exigió un rey. Quería que confiaran en el Señor y no en el modelo de gestión monárquico, que estaba de moda entonces. Sin embargo, el Señor permitió la monarquía (Dt 17:14-20), y las tensiones de valores se manejaron estableciendo límites y manteniendo a los reyes a raya a través de los profetas.

Debilidades y fortalezas

Cualquiera que trabaje de una forma centrada en proyectos puede contarle las desventajas: excesivo papeleo, poca flexibilidad e interminables reuniones. Además, a un nivel más profundo, surgen preguntas: ¿Un enforque de proyecto crea una mentalidad en la que los números son más importantes que las personas y la calidad?[4] ¿Es esta exigencia de proyectizar una nueva forma de colonialismo?[5] ¿Instaura el pensamiento ilustrado de que, si hacemos las cosas bien, los resultados vendrán por añadidura? En otras palabras, ¿los proyectos de misiones están haciendo lo mismo que muchos de los reyes del Antiguo Testamento: consumir muchos recursos y hacer que confiemos en «nuestra propia inteligencia» (Pr 3:5) en lugar de confiar en Dios?

Sin embargo, hay algunos aspectos positivos importantes. Con demasiada frecuencia, vemos esfuerzos de alfabetización que solo producen un puñado de lectores, traducciones de la Biblia que se prolongan durante décadas y plantaciones de iglesias que permanecen siempre dependientes de sus plantadores. Hay muchos ejemplos positivos en los que la planificación, la elaboración de una estrategia y la rendición de cuentas han aumentado enormemente el impacto de este tipo de trabajo de misiones.[6] Además, cuando el ministerio se realiza en forma de proyecto, hay más financiadores dispuestos a donar cantidades mayores. Al igual que los buenos reyes fueron una bendición para Israel, los proyectos bien planificados y gestionados con objetivos centrados en el reino pueden ser una bendición para el ministerio.

Factores y fuerzas 

En las últimas décadas, las fuerzas se han movido hacia una mayor proyectización en el sector de la caridad. El crecimiento mundial de las redes terroristas y el lavado de dinero hacen que los gobiernos occidentales se pongan nerviosos ante la salida de dinero del país, mientras que los gobiernos receptores desconfían cada vez más de que las organizaciones de la sociedad civil se inmiscuyan en sus asuntos internos. Por ello, las transferencias bancarias internacionales se someten a un fuerte escrutinio y las transferencias tienen que ser rastreables a través de los planes y presupuestos de los proyectos. Además, debido a la globalización y al aumento de la desconfianza en las instituciones, los socios financiadores quieren saber cómo se utiliza su dinero.

En el mundo de las misiones evangélicas occidentales, existe la creencia generalizada de que «la tarea» de la Gran Comisión puede cumplirse, y pronto. Esto comenzó con el optimismo de la Conferencia de Edimburgo de 1910 para «salvar a los paganos» y fue seguido por el llamamiento de Lausana de 1974 para alcanzar a los «grupos poblacionales no alcanzados» y el objetivo de “erradicar la pobreza bíblica» de Ciudad del Cabo 2010 (CCC II-D-1). El activismo evangélico occidental está creando una demanda de datos tangibles, resultados y rendición de cuentas.

Se espera que todas las organizaciones del siglo XXI —en misiones o de otro tipo— cuiden de su personal, utilicen bien su dinero y tengan una junta directiva profesional. Esto ha llevado a una mayor profesionalización de las organizaciones misioneras, con la proyectización como componente fundamental.

El siguiente diagrama muestra cómo estas tendencias han impulsado la proyectización en las organizaciones benéficas en general, y específicamente en las misiones.

[photo_footer]Análisis del campo de fuerzas de la proyectización: Las fuerzas actuales a favor de la proyectización son más fuertes que las fuerzas en contra.[/photo_footer]

Al mismo tiempo, existen fuerzas específicas que actúan en contra de la proyectización. Se reconoce que los proyectos tienden a centrarse en resultados medibles, perdiendo de vista el impacto más profundo. Ya en 1991, Samuel Escobar escribió que «la misiología gerencial no aprecia aquellos aspectos de la labor misionera que no pueden ser medidos ni reducidos a cifras. Del mismo modo, ha dado prominencia a lo que puede reducirse a un cuadro estadístico».[7] La conferencia de la Red Miqueas de 2021 tuvo como tema Kushamiri (que en suajili significa «florecer»), un objetivo que va mucho más allá de lo que puede describirse mediante objetivos medibles y actividades de proyectos atados al tiempo.

Además, el comportamiento neocolonialista —la tendencia de las organizaciones occidentales a determinar y controlar lo que es «bueno» para otras naciones— es cada vez menos bienvenido en muchos países. Hay repetidos llamados a revertir esa tendencia y, en su lugar, trabajar juntos como iguales.[8] La proyectización se considera a menudo una herramienta de Occidente para controlar al resto y puede ser objeto de sospecha. Además, en el trabajo de desarrollo, se reconoce que la tasa de éxito de los proyectos es en realidad bastante bajo.[9] Por último, la realidad de nuestro mundo altamente inestable, con catástrofes naturales, disturbios civiles, persecuciones, pandemias, etc., hace casi imposible hacer planes y atenerse a ellos. El contexto cambia constantemente y trabajar en modo proyecto no es la mejor manera de hacer frente a esa fluidez constante.

A pesar de los argumentos y las voces en contra de los aspectos de la proyectización, aún no se ha identificado una alternativa ampliamente aceptada, por lo que la tendencia a la proyectización continúa.

Mitigar los impactos negativos

Dada la inevitable influencia omnipresente de la proyectización, he buscado algunas formas prácticas de mitigar los potenciales impactos negativos. He aquí algunos ejemplos que he observado:

- Desarrollo participativo:[10] Una organización misionera local averigua a través de las comunidades lo que se necesita y los recursos disponibles. Esto hace que el proyecto esté más centrado en la comunidad y menos dirigido por las prioridades de los de fuera.

- Representantes nacionales: Un socio internacional de recursos emplea a personas del país para que lo represente. Esto hace que la asociación del proyecto sea más sensible a la cultura y menos neocolonial.

- Informes orales: A la hora de informar, un jefe de misión habla con los gerentes del proyecto. Luego rellena los formularios, que ellos revisan y aprueban. Esto hace que el proceso de presentación de informes sea más apropiado desde el punto de vista cultural, y reduce el papeleo.

- «Oportunidades divinas»: Un consultor de planificación crea un espacio para las oportunidades inesperadas al modelo de Gestión Basada en Resultados (GBR). Esto reduce el riesgo de rigidez.

- Fondos discrecionales: Una agencia de recursos permite un margen del 10 por ciento para permitir el manejo de oportunidades inesperadas con un mínimo de papeleo. Esto proporciona flexibilidad y reduce la administración.

Preguntas proféticas

Así como Israel olvidó rápidamente todas las advertencias que Samuel le hizo al nombrar a su primer rey, nosotros olvidamos con demasiada frecuencia los peligros de trabajar en modo proyecto. Necesitamos una voz profética que nos mantenga alerta. He aquí algunas «preguntas proféticas» para que el personal del proyecto y las partes interesadas discutan y oren regularmente por ellas:

Contenido: “Señor, ¿está el proyecto (todavía) en línea con lo que túquieres? ¿Estamos gastando nuestra energía y tiempo en cosas importantes para ti?”

Ejecución: “Señor, ¿te estamos representando bien en la forma en que nos relacionamos con las comunidades, tratamos con nuestro personal, manejamos el dinero y hablamos con los socios?»

Relaciones: “Señor, ¿te estamos invitando a todas nuestras relaciones? ¿Somos afectuosos, transparentes y abiertos con todas las partes interesadas?”

Dependencias del proyecto: “Señor, ¿podemos hacer cambios cuando nos sentimos guiados por ti a cambiar, o nos hemos vuelto demasiado dependientes de que otros decidan por nosotros?”

Medidas del proyecto: “Señor, ¿qué es lo que más cuenta contigo? ¿En qué prioridades debemos centrarnos a la hora de hacer un seguimiento e informar sobre los avances?” Si hay problemas en torno a estas preguntas, habrá que conversar con las partes interesadas adecuadas. Esto requerirá oración y, a veces, ¡que hable un «profeta Natán»!

Reflexión

Al nombrar un rey, Israel utilizó un modelo de gestión arriesgado pero a menudo eficaz para sobrevivir en la tierra prometida. Bajo buenos reyes, Israel prosperó. Del mismo modo, el hermano Ashok cambió a un enfoque de proyecto para construir su ministerio, y realmente lo ayudó a expandir y gestionar su ministerio. Pero incluso los mejores reyes de Israel fueron recordados por los profetas de su dependencia del Señor. De la misma manera, nosotros y Ashok necesitamos detenernos regularmente a escuchar una «voz profética» para asegurarnos de que nuestros proyectos no superen nuestro ministerio.

Kirst Rievan es el seudónimo de un obrero europeo que vive en Asia desde hace más de 20 años junto a su esposa. Allí provee dirección para un organización mundial de desarrollo de base religiosa.Además es doctor en misiología por la Biola University.

Este artículo se publicó por primera vez en la web del Movimiento Lausana y se ha reproducido con permiso.

Notas

[1] Basado en una situación real, pero con un nombre ficticio y complementado con detalles de otras situaciones. ↑

[2] David Bosch, Transforming Mission: Paradigm Shifts in Theology of Mission (Maryknoll, N.Y: Orbis Books, 1991), 268 ff. ↑

[3] Andrew Walls, The Missionary Movement in Christian History: Studies in the Transmission of Faith, first edition (Maryknoll, NY: Orbis Books & Edinburgh: T&T Clark), 1996. ↑

[4] Scott Bessenecker talks critically about the ‘businessfication of the faith’ in missions in his book, Overturning Tables: Freeing Missions from the Christian-Industrial Complex (IVP Books: 2014), 98. ↑

[5] El neocolonialismo se puede definir como el control de los países menos desarrollados por parte de los desarrollados a través de diferentes maneras. Ver también: Robert Young, Post Colonialism: A Very Short Introduction(Oxford: Oxford University Press, 2003). ↑

[6] Ver, por ejemlo: Peter White and Benjamin O. Acheampong, ‘Planning and Management in the Missional Agenda of the 21st Century Church: A Study of Lighthouse Chapel International’, Verbum et Ecclesia 38, no. 1 (2017). ↑

[7] Samuel Escobar, ‘A Movement Divided: Three Approaches to World Evangelization Stand in Tension with One Another’, Transformation: An International Journal of Holistic Mission Studies 8, no. 4 (October 1991):7–13. ↑

[8] Ver, por ejemplo, Joerg Rieger, ‘Theology and Mission between Neocolonialism and Postcolonialism’, Critical Readings in the History of Christian Mission (April 2021): 531–554. ↑

[9] Lawrence Boakye and Li Liu, ‘With the Projectisation of the World, the Time Is Right to Unravel Why International Development Project (IDP) Failure Is Prevalent’, Universal Journal of Management 4, no. 3:79. ↑

[10] Un buen punto de partida es la página de Wikipedia sobre desarrollo participativo. ↑